Cuando el poder desconecta: síndrome de Hubris y ceguera estratégica en el liderazgo

¿Por qué algunos líderes dejan de ver lo evidente?

Has visto este patrón antes: un CEO brillante toma decisiones desconectadas de la realidad. Ignora propuestas sensatas. No escucha al equipo. Lanza un producto que nadie necesita. O, peor aún, se aferra a un modelo de negocio que ya no responde a los valores de la sociedad.

Esto no siempre tiene que ver con el ego puro o con falta de capacidad. A menudo, se trata de dos fenómenos que afectan silenciosamente a quienes llevan tiempo liderando sin contacto directo con la realidad y el entorno, el binomio planeta-sociedad: el síndrome de Hubris y la ceguera estratégica. Te los cuento. 

El síndrome de Hubris: la ilusión de la infalibilidad

El síndrome de Hubris es un concepto acuñado por David Owen, neurólogo y exministro británico, para describir una transformación psicológica que afecta a personas en posiciones prolongadas de poder. El líder entra en una dinámica donde:

• Se vuelve excesivamente confiado en su juicio, creyendo que su sabiduría, su experiencia o su intuición son infalibles.

• Desprecia las opiniones contrarias o las voces críticas, no tolera la fricción ni las voces discordantes. Se olvidó de ser flexible.

• Toma decisiones de alto riesgo sin consultar al equipo. Ni los datos. Ni los informes .

• Cree que las reglas no aplican para él o su empresa. Como si tuviera un halo protector que “ no, eso no aplica a nosotros”

• Desarrolla una visión idealizada de sí mismo como “salvador” o figura única.

No es narcisismo clínico, pero se le parece. La diferencia es que el Hubris puede surgir en personas perfectamente racionales y éticas, simplemente por el efecto acumulado del poder y el aislamiento. El problema no es la falta de inteligencia, sino la falta de conexión.

La ceguera estratégica: cuando dejas de ver lo que importa

La ceguera estratégica ocurre cuando un líder (y, por extensión, su organización) deja de percibir los cambios en el entorno y la importancia de estos.  No se da cuenta de que los valores sociales han cambiado. Que la sociedad cambia cuando quiere. No ve que su producto ya no resuelve un problema real. O que su comunicación ya no conecta con las nuevas generaciones.

Y esto, ¿por qué ocurre?

• Porque pasan demasiado tiempo encerrados en la organización, en su despacho, en su entorno propio. Haciendo siempre las mismas cosas, con la misma gente.

• Porque se rodean de personas con ideas similares, sin fricción. Todos piensan igual, o actúan de la misma manera.

• Porque priorizan indicadores internos (ventas, márgenes, productividad, engagement en canales propios o eficiencia operativa) sobre señales externas (cambios en los hábitos de consumo, nuevos marcos regulatorios, demandas sociales emergentes, movimientos culturales o climáticos, tensiones reputacionales y feedback espontáneo de usuarios o comunidades).

• Porque rechazan información datos, ideas o señales externas, que desafía el modelo actual de negocio, ya ponen en duda la viabilidad del modelo de negocio, y la respuesta instintiva del equipo directivo es negarlos, minimizarlos o descartarlos por incómodos.

• Sencillamente, no dedican nada de tiempo a observar ni escuchar fuera del “mundo empresa”.

La ceguera estratégica no es simplemente una falta de datos. Muchas veces los datos están, pero no se miran. O no se entienden. O no se consideran relevantes. o simplemente, no se quieren ver. Y eso es lo más peligroso: creer que ves, cuando en realidad ya no estás viendo. 

Las consecuencias de la ceguera estratégica: pérdida de relevancia y ruptura con la realidad

Cuando el síndrome de Hubris y la ceguera estratégica se combinan, la empresa entra en una espiral de desconexión. Se toman decisiones sin considerar el impacto social, ambiental o cultural. Se lanza al mercado lo que el comité cree que funcionará, sin contrastarlo con la realidad. El cliente, el talento joven, los medios y la comunidad empiezan a dar señales... pero ya nadie dentro sabe interpretarlas.

Empresas que ignoraron alertas internas sobre sostenibilidad, líderes que desprecian los valores emergentes de sus consumidores o marcas que se volvieron irrelevantes.

Cómo prevenir el síndrome de Hubris y la ceguera estratégica

La solución es tan sencilla como recuperar el contacto con el mundo real. Aquí tienes algunas prácticas clave que ayudan a mantener la lucidez estratégica y evitar caer en estas trampas del liderazgo:

• Escucha voces incómodas y entiende la fricción como algo positivo. Abre espacios donde puedan expresarse empleados y stakeholders a todos los niveles. Invita regularmente a clientes críticos, jóvenes o ajenos al sector. Establece foros con ONGs, comunidades locales o proveedores sociales. Pregunta lo que nadie quiere escuchar: ¿qué estamos haciendo mal debido a nuestra desconexión?

• Sal de tu burbuja (literal y metafóricamente). Camina por tu ciudad sin objetivos empresariales: observa, escucha, compara. Usa transporte público. Visita supermercados. Mira precios reales. Asiste a eventos fuera del circuito empresarial. Si vendes algo que usa gente real, ve y convive con esa gente.

• Relee los datos desde otra mirada. No te limites a mirar los KPIs clásicos. Profundiza en tendencias culturales. Acepta los informes que desafían tu visión actual. Pide análisis cualitativos, entrevistas con usuarios, historias de clientes. Toma todo esto y vete a tomar café a un barrio distinto al tuyo. ¡Mójate!

• Cultiva el autoconocimiento. La conexión con el exterior empieza por la conexión interior. Practica la pausa, la observación y la reflexión crítica sobre tus propias decisiones. Rodéate de mentores que no dependan de ti y puedan decirte lo que nadie más se atreve y que vean lo que tu no ves.

• Detecta señales tempranas. Cuando todo parece ir bien pero no sabes explicar por qué; cuando ya no te sorprende nada ni cambias de opinión; cuando el feedback crítico te incomoda más de lo que te interesa; o cuando respondes más que preguntas. Si siempre validas lo que ya piensas y dejas de exponerte a ideas nuevas, puede que estés dejando de ver lo que realmente importa.

  
  

Conclusión: poder con consciencia

El poder desconecta. Pero no porque corrompa, sino porque aisla. Y si no se cultiva una conexión activa con la sociedad, el planeta, el equipo y uno mismo, se pierde la brújula.

El síndrome de Hubris y la ceguera estratégica no aparecen de golpe. Se infiltran lentamente, disfrazados de rutina, éxito o experiencia. Por eso, liderar hoy implica mucho más que tener una visión: implica ver con claridad y escuchar con humildad.

El liderazgo del futuro no es el que cree tener todas las respuestas, sino el que sabe hacer las preguntas adecuadas, a las personas adecuadas, en el momento oportuno.

Porque ninguna empresa puede tener éxito en un mundo que ya no entiende.

 Y ningún CEO puede liderar lo que ya no ve.