La cultura de la simulación en las empresas

Hay empresas que hablan de transformación, de agilidad, de personas en el centro, de escuchar todas las voces, de sostenibilidad, de liderazgo con propósito. Y luego, en la práctica, hacen exactamente lo mismo de siempre. Lo visten mejor, lo comunican mejor, incluso lo creen. Pero el cambio real no ocurre. 

Lo que ocurre es una puesta en escena: una cultura de la simulación

Es un fenómeno organizacional en el que las personas actúan roles aprendidos sin convicción real, para encajar en la cultura dominante. Esto puede incluir fingir entusiasmo por decisiones con las que no se está de acuerdo, callar ideas disruptivas para no “destacar”, o aparentar inclusión cuando solo se aceptan ciertos perfiles.

Esta cultura no siempre nace de la mala intención, sino de la presión por encajar, sobrevivir o ascender dentro de entornos donde no se permite cuestionar, fallar o ser diferente.

Desafortunadamente, es más común de lo que nos gustaría admitir. Directivos que acuden a congresos sobre innovación pero no dejan hablar a su equipo. Organizaciones que se llenan de palabras nuevas —colaboración, diversidad, feedback, horizontalidad— pero que mantienen estructuras jerárquicas rígidas, con jefes que todavía confunden liderazgo con control. Empleados que dicen lo que toca para “quedar bien”, pero por dentro están agotados, desconectados o frustrados. 

Todo parece, o debería cambiar, pero todo sigue igual

Cómo se instala la cultura del "parece que sí, pero no"

Esta cultura no se instala por decreto. Se va construyendo poco a poco, desde pequeñas incoherencias que nadie señala, reuniones donde se pide opinión, pero ya está todo decidido; procesos de selección que “valoran la diversidad”, pero contratan siempre a perfiles casi idénticos; campañas de comunicación que hablan de sostenibilidad mientras se premian comportamientos a corto plazo que solo miran el beneficio inmediato. 

Es un juego de apariencias: decir sin hacer, mostrar sin cambiar. estamos ante el postureo corporativo.

En este entorno, las personas aprenden a sobrevivir. Aprenden que lo importante no es hacer, sino parecer que haces. Que lo que se valora no es tanto el impacto, sino la presentación del impacto. Se premia la visibilidad, no la profundidad, generando un entorno en el que los equipos actúan, no trabajan. Imitan comportamientos esperados, repiten los discursos oficiales, pero dejan de arriesgar, de cuestionar y de innovar realmente.

Las consecuencias silenciosas del teatro corporativo: que dicen los estudios

El artículo de Harvard Business Review “The Real Reason People Won’t Change” (Kegan & Lahey) explica cómo incluso los empleados bienintencionados mantienen compromisos ocultos con el statu quo, frenando el cambio real (leer estudio). Desde Deloitte, The Corporate Lattice (Benko & Anderson) advierte sobre culturas que premian la apariencia de eficacia más que la aportación real. El antropólogo David Graeber, en Bullshit Jobs, documenta cómo muchos trabajos carecen de sentido y fomentan comportamientos simulados. La investigadora Amy Edmondson demuestra con sus estudios sobre seguridad psicológica que, sin espacios seguros para equivocarse o discrepar, las personas ocultan ideas y emociones (ver más). Finalmente, Edgar Schein, en Organizational Culture and Leadership, señala que cuando los valores declarados no coinciden con la experiencia diaria, se instala la desconfianza y el teatro corporativo. Todos coinciden en lo mismo:

Sin autenticidad, no hay transformación posible.

Simular que se escucha, que se valora el talento, que se apuesta por el cambio, desgasta más que no hacerlo, ya que genera una promesa no cumplida. La gente se ilusiona… hasta que se da cuenta de que solo era fachada. El resultado es cinismo organizacional, desconfianza, rotación del talento más valioso, y una desconexión progresiva entre lo que se dice y lo que realmente se vive.

En algunas empresas, esto es tan habitual que ya forma parte del ADN cultural. Es lo que se enseña a los nuevos, lo que se espera en las reuniones.

Es el estilo de liderazgo dominante.

Una cultura de la simulación tan perfeccionada que incluso los líderes creen que están transformando, cuando solo están refinando su guión.

Cómo se rompe esta dinámica

Cambiar una cultura de simulación requiere empezar por arriba: los líderes deben modelar la autenticidad, mostrando vulnerabilidad, reconociendo errores y dejando claro que no todo se premia por apariencia. Establecer seguridad psicológica en los equipos —como propone Amy Edmondson— permite que las personas digan lo que piensan sin temor a represalias. Es clave alinear los valores declarados con las prácticas reales: si se dice que se valora la innovación, se debe recompensar a quien arriesga, no solo a quien sigue el guión. Herramientas como el feedback invertido (de equipos hacia líderes), las reuniones sin jerarquías rígidas o los espacios para conversaciones incómodas son pasos prácticos que desactivan la simulación. 

El verdadero cambio empieza cuando ya no es necesario fingir para encajar.