Cómo Spotify revolucionó la gestión de equipos

Spotify es un referente en el enfoque en la gestión de equipos autónomos. Su modelo, conocido como Spotify Engineering Culture, ha sido clave para fomentar la flexibilidad, la creatividad y la autonomía organizativa dentro de la empresa. Otras empresas de otros sectores no tecnológicos como ING, LEGO o Bosch, han utilizado metodologías similares. Este es un modelo que empieza a tener sentido a partir de unas 100 personas, aunque puede adaptarse a empresas desde 50 si hay varios equipos autónomos trabajando sobre productos o áreas distintas.

Veamos en que se basa este modelo:

Autonomía en squads: pequeños equipos con gran responsabilidad y autonomía

En Spotify, los equipos trabajan en lo que llaman squads. Estos son pequeños grupos multifuncionales con una misión clara y específica, como mejorar la interfaz de usuario o perfeccionar el algoritmo de recomendaciones.

Cada squad es completamente autónomo: decide su propia metodología, las herramientas que emplea y su ritmo de desarrollo, sin la necesidad de un jefe que controle cada paso.

En vez de eso, cuentan con un Product Owner que vela por los objetivos del producto, pero sin interferir en la autonomía del equipo. SU misión es maximizar el valor del producto entregado por el squad. No es un jefe, es una brújula.

Las tribus como unidades de conexión

Para evitar que estos "squads" trabajen aislados y se creen silos (barreras internas que aíslan a los equipos, impidiendo la colaboración, la visión global y la agilidad en la empresa), varios squads que comparten áreas afines se agrupan en tribus. Aquí, un líder de tribu facilita la coordinación sin sacrificar la independencia de los squads. Por ejemplo, una tribu de Experiencia de Cliente puede incluir equipos encargados de mejorar la web, la atención postventa o el proceso de devoluciones, todos coordinados para ofrecer una experiencia más fluida y coherente al cliente.

En LEGO, los squads funcionan como equipos autónomos centrados en misiones muy concretas que combinan perfiles diversos. Por ejemplo, hay squads de diseño de sets temáticos como Ninjago o Star Wars, donde colaboran diseñadores, ingenierxs, personas de marketing y testeo infantil; otros squads se dedican a mejorar la experiencia en tiendas físicas, desde el layout hasta las vitrinas interactivas; y también existen equipos centrados en sostenibilidad, que investigan materiales biodegradables y rediseñan embalajes. Cada uno actúa con autonomía, propósito claro y orientación a resultados concretos.

Los "capítulos" y los "gremios"

Además, Spotify fomenta la especialización y el aprendizaje continuo mediante los chapters o capítulos. Por ejemplo, un chapter de Personas y Talento agrupa a quienes trabajan en selección, formación u onboarding dentro de distintos equipos de una misma tribu. Aunque estén en áreas diferentes (tiendas, almacén, formación), se coordinan para alinear procesos, compartir aprendizajes y asegurar una gestión coherente del talento en toda la organización.

Otra pieza fundamental son los guilds o gremios. Un guild es un grupo transversal de personas con el mismo rol o especialidad que, aunque trabajen en equipos distintos, se coordinan para compartir buenas prácticas y mejorar su área. Por ejemplo, un guild de visual merchandising reúne a quienes diseñan los escaparates y la disposición de productos en tienda, asegurando una imagen coherente y atractiva en todos los puntos de venta.

Este ecosistema fomenta un intercambio constante de ideas y refuerza la cultura de confianza y seguridad psicológica en la empresa.

El liderazgo en el modelo Spotify: menos jefes, más jardinería

En las organizaciones inspiradas en el modelo Spotify, el liderazgo no se basa en el control jerárquico, sino en la facilitación, el acompañamiento y el cuidado del ecosistema humano. En lugar de supervisores tradicionales, encontramos dos figuras clave que actúan como expertos en jardinería: no empujan el crecimiento, lo cultivan.

El Chapter Lead es quien acompaña a las personas que comparten una misma función profesional dentro de una tribu. Su responsabilidad no es asignar tareas, sino ayudar al desarrollo de cada persona, dar feedback y asegurar que haya coherencia y excelencia en su especialidad. Es una figura cercana, que guía y sostiene el crecimiento profesional de forma constante.

Por otro lado, el Tribe Lead es quien facilita la coordinación y visión compartida entre los distintos equipos (squads) de una misma tribu. No dirige, sino que crea las condiciones para que la colaboración fluya, los equipos mantengan el foco y se desbloqueen los obstáculos que puedan surgir. Es un rol que cuida la cultura, alinea a las personas con el propósito común y protege la autonomía de cada equipo.

La persona CEO deja de ser quien manda para convertirse en guardiana del propósito y de la salud del sistema. Su rol no es dirigir desde arriba, sino crear las condiciones para que los equipos florezcan: cuida la cultura, protege la autonomía, sostiene la visión común y toma decisiones clave solo cuando es necesario.

Lidera desde el servicio, no desde el control.